Mercati internazionali – Clienti – Performance commerciale – Vendite - Competitività

Professionista, Socio Qualificato APCO certificato CMC n. 2008/0019, operante nell'ambito delle prerogative di cui alla Legge n. 4/2013

INTERNAZIONALIZZARE? Si, ma con molta attenzione ai rischi !!!

Internazionalizzare? Sicuramente una grande opportunità che deve essere considerata all'interno della strategia di business, ma bisogna fare molta ATTENZIONE!

Internazionalizzare? Sicuramente una grande opportunità che deve essere considerata all'interno della strategia di business, ma bisogna fare molta ATTENZIONE! Sono tante le aziende che si lanciano in programmi di internazionalizzazione, che poi sono semplicemente vendite all'estero, senza effettuare un'attenta analisi dei rischi. Il pericolo che si corre è dato dalla mancanza di conoscenza dei sistemi, di un piano export non preciso, dalle leggi internazionali non considerate, dalla cultura diversa dalla nostra, ecc. Improvvisamente ci si può trovare in contrasto con una normativa locale e può capitare che i prodotti acquistati dal cliente estero, non sono vendibili nel suo mercato. La reazione può essere deleterea per l'azienda, tra la richiesta di danni subiti e costi di merce e trasporto andati in fumo, ci si può fare del male. Il suggerimento è sempre di fare le cose per bene, con un preciso piano strategico export che con informazioni puntuali guida l'azienda verso il giusto Paese, con il miglior partner, in piena sicurezza.

Prendere la valigia e andare a cercare mercati o ... pianificare e andare a gestire?

Ci sono molti imprenditori e manager che vivono l'internazionalizzazione con un piglio pionieristico, il mondo è da scoprire e vado con la mia valigia a fare affari in Asia

Ci sono molti imprenditori e manager che vivono l'internazionalizzazione con un piglio pionieristico, il mondo è da scoprire e vado con la mia valigia a fare affari in Asia. Conosco imprenditori che da anni partecipano direttamente alla fiera di Shangai e non hanno ancora venduto nulla, né hanno definito un partner per l'area. Si possono pianificare le attività definendo un progetto sicuro per non incorrere in costosissimi rischi ed avere una risposta soddisfacente. Costa di più? No costa molto meno, è un business duraturo, e si trasformano i costi in investimenti redditizi.

Vendo all'estero...dove?...perchE' proprio li?

Spesso le vendite all'estero delle PMI sono casuali, nascono da un suggerimento, un contatto in fiera, una casualità, la maggior parte delle volte non c'è un distributore ma solo un rivenditore, e...

Spesso le vendite all'estero delle PMI sono casuali, nascono da un suggerimento, un contatto in fiera, una casualità, la maggior parte delle volte non c'è un distributore ma solo un rivenditore, e dopo poco le vendite si riducono fino a rappresentare solo un costo. Questo non significa internazionalizzare. La scelta del Paese obiettivo è fondamentale, deve essere coerente con le potenzialità dell'azienda e dei prodotti. Questo è un momento strategico in cui non si deve sbagliare altrimenti rischiamo di far crollare il progetto. L'analisi va eseguita in modo accurato e con molte informazioni, per essere maggiormente sicuri che i prodotti possano penetrare nel tessuto economico e commerciale e le vendite svilupparsi con i giusti margini per l'azienda. Fare un progetto di internazionalizzazione che funzioni, costa tanto quanto uno che non funzionerà, la differenza tra i due è la perdita di risorse.

Basta avere un distributore all'estero per dire che si sta facendo internazionalizzazione?

Mi occupo di internazionalizzazione da circa 20 anni e mi capita spesso di sentire le lamentele di imprenditori che "fanno internazionalizzazione" con un distributore nel Paese X ma non vendono.

Mi occupo di internazionalizzazione da circa 20 anni e mi capita spesso di sentire le lamentele di imprenditori che "fanno internazionalizzazione" con un distributore nel Paese X ma non vendono. Non basta avere un distributore, bisogna verificare che sia posizionato nel segmento di mercato maggiormente adeguato al prodotto distribuito. Se ad esempio un prodotto di fascia media viene accolto da un distributore posizionato nella fascia alta, si forma un gap di marketing ed il prodotto non esce dallo scaffale. Lo stesso vale per il contrario, quando un prodotto di fascia alta viene distribuito nella fascia media o bassa. Oltre ad essere sicuri che il marketing mix dell'offerta sia stato ben predisposto per il Paese obiettivo, non basta affidarsi ad un distributore, bisogna che sia "il giusto" distributore.

L'Export come unica via di fuga...siamo sicuri che stanno aspettando proprio noi?

Si parla solo di export come unica soluzione alla crisi, ma non basta andare all'estero!

Si parla solo di export come unica soluzione alla crisi, ma non basta andare all'estero! I prodotti sono giusti per quel Paese? Il packaging è sintonizzato con i gusti di quel mercato? I nostri servizi sono adeguati? Basta andare all'estero per avere successo? ...se è così facile perchè non l'hanno già fatto tutti?

Adeguare il sistema di vendita al mercato

Le vendite e la redditività sono i veri indicatori di questo momento di mercato, per entrambi è difficile raggiungere gli obiettivi perché bisogna ragionare in modo diverso dal passato.

Le vendite e la redditività sono i veri indicatori di questo momento di mercato, per entrambi è difficile raggiungere gli obiettivi perché bisogna ragionare in modo diverso dal passato. Vedi il nostro modello. Le vendite e la redditività sono i veri indicatori di questo momento di mercato, per entrambi è difficile raggiungere gli obiettivi perché bisogna ragionare in modo diverso dal passato. Sia per il BtoB che BtoC, la costruzione del nuovo processo di vendita coinvolge tutta l’azienda ed è fortemente condizionato dall’esterno. Il modello che abbiamo perfezionato è frutto della nostra esperienza, definisce un nuovo sistema di vendita sulla base di un diverso scenario di riferimento, seguendo le evoluzioni del mercato. Il processo di vendita sopra descritto consente di adattarsi a molti settori, semplicemente modificando o adeguando le singole attività, o solo usandone alcune delle 8 presenti nello schema. I risultati ottenuti sono molto soddisfacenti e spingono le aziende ad attuare un programma di innovazione dei processi aziendali, a beneficio del sistema competitivo.

La rete vendita proattiva

Spesso ci troviamo davanti al problema di reti di vendita composte da grandi professionisti, che però non danno il risultato previsto, in termini di budget, relazioni e informazioni sul mercato. Il ruolo dell’agente è cambiato molto negli ultimi anni, elevando la funzione dell’agente ad attività più importanti nel meccanismo aziendale. E’ sparito il “portatore”, il vecchio concetto del rappresentante che portava i suoi prodotti dal cliente, e tra una barzelletta ed un caffè tornava a casa con un ordine, magari carpito per simpatia o amicizia.

Spesso ci troviamo davanti al problema di reti di vendita composte da grandi professionisti, che però non danno il risultato previsto, in termini di budget, relazioni e informazioni sul mercato. Il ruolo dell’agente è cambiato molto negli ultimi anni, elevando la funzione dell’agente ad attività più importanti nel meccanismo aziendale. E’ sparito il “portatore”, il vecchio concetto del rappresentante che portava i suoi prodotti dal cliente, e tra una barzelletta ed un caffè tornava a casa con un ordine, magari carpito per simpatia o amicizia. Oggi il ruolo dell’agente è scientifico ed altamente professionale, egli è un consulente bidirezionale. Si posiziona tra il cliente e l’azienda, per il primo è il suo referente per conoscere tutto ciò che sta avvenendo nel suo mercato: prodotti, tecniche, sistemi, aziende. Sempre più spesso i clienti sono troppo coinvolti nella gestione del quotidiano all’interno delle loro attività, e questo non lascia spazio all’aggiornamento professionale che può essere anche l’andare in fiera per vedere le novità, o confrontarsi con un collega . Questo lavoro viene eseguito dall’agente, che ovviamente propone le sue soluzioni, con l’offerta dei suoi prodotti. Dall’altro lato, l’agente è per l’azienda il consulente del proprio mercato, per monitorare la concorrenza, i nuovi prodotti, tendenze e segnalazioni della clientela, che per l’azienda attenta possono essere una vera miniera d’oro. Quindi per molti clienti, l’agente rappresenta l’azienda; dall’altro lato, per molte aziende l’agente rappresenta il mercato, con tutte le informazioni che possono essere la chiave di volta per lo sviluppo. Un agente dovrebbe individuare nuovi clienti con cui avviare rapporti; saper dosare il tempo nei contatti con i potenziali clienti e quelli attuali; presentare le soluzioni proposte dalla propria azienda; chiarire dubbi ed obiezioni sulle proprie proposte, e concludere la vendita; assistere il cliente con la consulenza sulle sue tematiche, assistenza tecnica, finanziaria, e controllo delle consegne; con la dovuta preparazione e adeguati strumenti, ha un ruolo importante nelle analisi di mercato. Tutto questo non sempre viene svolto. La maggior parte delle reti di vendita riceve un ordine perentorio dall’azienda: vendere, vendere, vendere!!! In questo modo, spesso, si va incontro a problemi: la rete si demotiva e si deprofessionalizza, e l’azienda acquisisce nuovi clienti che non sono in sintonia con la filosofia e gli obiettivi aziendali, facendo crescere il segmento più basso della piramide della clientela, dove si classificano i “clienti a rischio”. Se ogni agente è stato selezionato e formato nel tempo dall’azienda, ed è giudicato un professionista, allora si sta perdendo tempo e risorse. La rete vendita dovrebbe seguire i clienti importanti, da sviluppare e fidelizzare con precisi programmi aziendali in sintonia con il piano di marketing, mentre l’azienda dovrebbe direttamente seguire i piccoli clienti tramite personale di vendita interno. E’ una visione diversa della gestione degli agenti, rispetto alla richiesta di vendere ad ogni possibile cliente, cosa che immancabilmente indebolisce tutto il sistema.

CRM - Customer Relationship Management

Il CRM è un sistema per il miglioramento delle performance commerciali, in cui il cliente è monitorato da tutte le aree aziendali a cui è esposto. Ufficio clienti, amministrazione, commerciale, marketing, produzione, logistica, contribuiscono a tracciare il suo profilo, ognuno per le proprie conoscenze. Il risultato è una approfondita conoscenza di ogni cliente, da utilizzare per il miglioramento della fidelizzazione e delle vendite.

Il CRM è un sistema per il miglioramento delle performance commerciali, in cui il cliente è monitorato da tutte le aree aziendali a cui è esposto. Ufficio clienti, amministrazione, commerciale, marketing, produzione, logistica, contribuiscono a tracciare il suo profilo, ognuno per le proprie conoscenze.
Il risultato è una approfondita conoscenza di ogni cliente, da utilizzare per il miglioramento della fidelizzazione e delle vendite. Le informazioni derivanti dalla segmentazione e targettizzazione vengono inserite nel CRM, implementate con il vissuto quotidiano del cliente ed arricchite con informazioni diverse a seconda del settore di appartenenza dell’azienda. La gestione di queste migliaia di informazioni è affidata ad un software che rende dinamica la segmentazione ed i KPI, mostrando la situazione del proprio mercato in tempo reale. Ma facciamo chiarezza…il CRM non è semplicemente un software! E’ un sistema costruito su misura in base alle esigenze e caratteristiche dell’azienda, alla segmentazione già eseguita ed ai KPI che si sono precedentemente definiti, il tutto assistito da un software. Il CRM di ActionConsult non prende spunto da un modello standard, ma è un sistema interamente progettato sull’azienda, sia la prima parte analitica che lo strumento informatico. Il CRM può dare indicazioni preziose per lo sviluppo del business, in base alle quali si definiscono attività strategiche per le vendite, promozioni, comunicazione, attività di web marketing e tutto ciò che è diretto ai clienti attivi e prospect. Tutto questo presuppone un’azienda customer centric, completamente proiettata sul cliente, in cui ogni attività fino alla definizione di nuovi prodotti, viene eseguita sulla base di dati provenienti dal proprio mercato, aumentando la percentuale di raggiungimento degli obiettivi di marketing e commerciali. Il nostro sistema di CRM garantisce una maggiore conoscenza del mercato per la definizione di strategie di marketing:

  • Aumento di fatturato e redditività;
  • Recupero clienti persi e in abbandono;
  • Rimotivazione clienti insoddisfatti;
  • Maggiore penetrazione del mercato;
  • Sviluppo della clientela;
  • Individuazione e riduzione dei rischi;
  • Sviluppo attività di cross selling;
  • Informazioni precise per la rete vendita;
  • Controllo del mercato, vendite, redditività ed esito campagne in tempo reale;
  • Lancio nuovi prodotti su segmenti profittevoli;
  • Controllo delle campagne di comunicazione 2.0;
  • Analisi predittiva su vendite, prodotti e attività di marketing.

Analisi della Sintonia con il Mercato

L’analisi della Sintonia misura quanto l’azienda è sintonizzata con il suo mercato, è il confronto tra i valori espressi dall’azienda e la percezione che il mercato ha di quest’ultima.

L’analisi della Sintonia misura quanto l’azienda è sintonizzata con il suo mercato, è il confronto tra i valori espressi dall’azienda e la percezione che il mercato ha di quest’ultima. Dopo un primo approfondimento all’interno dell’azienda per verificare i punti di forza e debolezza, si effettuano verifiche in area commerciale e marketing per individuare eventuali criticità già conosciute dal management, per comprendere come l’azienda vuol essere vista dal proprio mercato. Successivamente dal mercato di riferimento si rilevano dati sui valori che i clienti stanno cercando da un’azienda come quella, quali caratteristiche deve avere in termini di performance di servizio, prodotto, immagine, prezzo, comunicazione, e solo dopo, come considerano il loro rapporto con l’azienda per la quale stiamo eseguendo l’analisi. L’incrocio di questi dati evidenzia i punti di forza ed i gap del rapporto con il mercato. Nella maggior parte dei casi, tra le prime cinque attività che l’azienda si impegna ad effettuare verso il proprio mercato, solo una o due vengono riconosciute dalla clientela mentre le altre non sono considerate perché non esprimono i valori cercati. Questo significa che l’azienda spreca risorse di tempo, denaro e di personale in operazioni che non producono alcun risultato, allo stesso tempo non costruisce fedeltà, immagine e valore. I valori percepiti sono spesso ridotti, lasciando spazio ai competitor visto che la clientela non soddisfatta delle performance continua a cercare altrove i valori desiderati. Da questa analisi derivano anche molte informazioni sulle attività dei competitor che attraggono il mercato, in termini di prodotti e servizi. Con questi dati il lavoro di ActionConsult consiste nel fare in modo che l’azienda, nei suoi prodotti e servizi, raggiunga una value proposition che consenta di sintonizzarsi con il mercato, per fare in modo che i prospect ed i clienti possano trovare nell’offerta aziendale i valori che stanno cercando e migliorare l’immagine percepita dell’azienda per successivi acquisti.

Strategia anticrisi. Trasformare un momento di debolezza in un punto di forza

Da troppo tempo viviamo in una condizione sfavorevole di mercato. Le Borse continuano a scendere ed i problemi interni al nostro Paese pendono come spade di Damocle sulle nostre teste.

Da troppo tempo viviamo in una condizione sfavorevole di mercato. Le Borse continuano a scendere ed i problemi interni al nostro Paese pendono come spade di Damocle sulle nostre teste. Da quattro anni questa atmosfera generale di incertezza provoca un rallentamento delle attività aziendali, con una conseguente riduzione delle performance principali, le vendite diminuiscono, lo sviluppo di nuovi prodotti viene congelato, le attività di marketing si fermano, riducendo così la competitività, con conseguente perdita dei clienti. E’ crisi! Più volte siamo intervenuti per invertire questa tendenza in aziende che sentivano il peso del mercato in regressione, e con alcuni accorgimenti, senza dover fare investimenti, siamo riusciti a riportare i nostri clienti sulla giusta direzione, ottenendo un recupero rispetto alla flessione dell’ultimo periodo, ed una crescita sia della leadership che della redditività. Vediamo come. La Strategia Anticrisi che noi proponiamo, è costituita da attività da fare, ed attività da evitare. Cominciamo con le cose da evitare. La più importante consiste nel non avventurarsi in onerosi progetti di lancio di nuovi prodotti in mercati totalmente sconosciuti , che potrebbero essere rischiosi in questo periodo. Oltre al pericolo di fallimento dell’operazione provocato da un mercato poco reattivo, per fare un discorso molto pratico, evitiamo di parlare degli sforzi organizzativi, strutturali e di ricerca e consideriamo solo il risultato finale di acquisizione di nuovi clienti. E’ già difficile la gestione degli incassi da parte dei clienti acquisiti da molto tempo, che inoltre continuano a chiedere dilazioni, sconti, e condizioni al limite della decenza, spesso concesse pur di mantenere in piedi il rapporto, mettendo il segno meno davanti all’indice di redditività. L’acquisizione di nuovi e sconosciuti clienti non farebbe altro che appesantire una situazione già difficile in partenza. Il problema non si pone per i mercati esteri, dove le formule di pagamento anticipato riducono il rischio trasformandolo in vantaggio. Veniamo alle cose da fare.
La nostra Strategia consiste nel concentrarsi sul proprio mercato, sui propri clienti, per conoscerli meglio in modo da capire ed interpretare le loro esigenze, aumentare la loro percezione di valore nella proposta dell’azienda ed aumentare il livello di fidelizzazione, con l’obiettivo di conquistare maggiori quote all’interno di ogni cliente, in un’ottica di marketing One to One. Sono pochi i passi da fare per raggiungere questi obiettivi (v. articolo Segmentazione Clienti). 1. analizziamo il mercato ed i nostri competitor, per capire quali sono i valori della loro proposta in termini di qualità, prezzo, servizio, rapporto e presenza sul mercato, e tracciamo una mappa dei loro punti di forza e di debolezza; 2. segmentiamo i nostri clienti sulla base di criteri di fatturato, redditività, volume di acquisto, prodotti acquistati, (a seconda del settore di appartenenza variano i criteri); andiamo così a definire una piramide, dove nel segmento A ci sono i clienti migliori, fedeli, puntuali nei pagamenti, soddisfatti dei nostri prodotti e del rapporto; nel segmento B troviamo in numero maggiore quei clienti che sono per noi importanti ma non come i primi, sono meno fidelizzati e pronti ad analizzare offerte migliori da altre aziende, ma ci sono anche clienti che potrebbero essere pronti a darci molto di più se ne interpretiamo le esigenze; alla base della piramide, nel segmento C, posizioneremo i clienti che per noi sono solo di passaggio, nuovi, provengono da altre aziende che hanno abbandonato alla ricerca continua di condizioni migliori, oppure sono clienti che acquistano senza continuità, solo quando c’è un affare o un prodotto a condizioni migliori, acquistano poco e solo una parte della nostra offerta; solitamente il costo di gestione di questi clienti porta la redditività sotto zero; a questo punto sappiamo già molto sui nostri clienti, ad esempio siamo in grado di “pesare” ogni gruppo e capire quanto vale, così come possiamo individuare quei clienti che producono solo costi, e regolarci di conseguenza; ma questa è solo la nostra visione, ora dobbiamo sentire la voce del cliente; 3. conoscendo l’offerta aziendale ed il proprio potenziale, effettuiamo un’analisi di Customer Satisfaction, con un’intervista diretta ad un campione di clientela costruito con criteri statistici; saremo in grado di capire per ogni cliente e quindi per ogni gruppo costituito nella piramide, quali sono le necessità e quali sono i Fattori Chiave d’Acquisto, cioè cosa si aspettano di avere quando acquistano un prodotto o servizio come quello offerto dall’azienda, in pratica le loro necessità; inoltre possiamo scoprire i gap di prodotto e di servizio, oltre che di rapporto della nostra azienda ed avere così la possibilità di progettare azioni di compensazione per migliorare la soddisfazione della clientela; 4. ora che conosciamo abbastanza su cosa conquista i nostri clienti e sul loro potenziale, confrontiamo i Fattori Chiave d’Acquisto con le capacità e possibilità aziendali per verificare quali sono i punti che possiamo soddisfare; questi sono i Fattori Critici di Successo su cui faremo leva per fidelizzare maggiormente i nostri clienti e svilupparli con un programma di azioni ed attività che vanno nelle direzioni strategiche individuate direttamente dal nostro mercato, tenendo conto di quanto appreso sui competitor nel punto 1. L’obiettivo di questa strategia è quello di “promuovere” i nostri clienti facendoli salire di fascia, da C a B ad A tendendo a ribaltare la piramide per avere un grande segmento A con i migliori clienti, ed un piccolo C che rappresenterà solo una sorta di “vivaio” di clienti da sviluppare.

Customer Marketing per sviluppare i clienti

Il Customer Marketing è una tecnica centrata sui clienti effettivi, potenziali o semplicemente possibili. L’obiettivo è identificare, attrarre, mantenere, sviluppare e rendere sempre più fedeli i clienti.

Il Customer Marketing è una tecnica centrata sui clienti effettivi, potenziali o semplicemente possibili. L’obiettivo è identificare, attrarre, mantenere, sviluppare e rendere sempre più fedeli i clienti. L’analisi nella maggior parte dei casi riserva grandi sorprese. Conosciamo già la regola del 20/80, secondo cui il solo 20 % dei clienti genera l’80% dei profitti aziendali, ma Sherden l’ha cambiata in 20/80/30. Il 20% della clientela genera l’80% dei profitti, metà dei quali vengono persi per servire i clienti peggiori (il 30%). Quindi teoricamente un’impresa potrebbe migliorare i profitti semplicemente eliminando i clienti peggiori. Ma è veramente difficile decidere di eliminare il 30% della propria clientela. Ci sono metodologie strategiche ed operative, che stimolano il miglioramento delle performance di quei clienti “peggiori”, che possono svilupparsi ed entrare nel club dei “migliori”, e spingere in alto nella piramide tutta la clientela, con grande vantaggio dello sviluppo e della stabilità dell’azienda.

Strategia di prodotto

Ogni analisi strategica non può prescindere dal considerare il mercato di riferimento con le sue logiche, ed i competitor con i quali quotidianamente ci si confronta sulla stessa clientela. Ma non dobbiamo dimenticare che tutto ciò che un’azienda acquista, produce e vende, come lo produce, e come lo vende e tutte le attività interne ed esterne, sono finalizzate alla soddisfazione della propria clientela. E’ solo questo elemento che determina il successo di un’azienda e la sua permanenza nel mercato.

Ogni analisi strategica non può prescindere dal considerare il mercato di riferimento con le sue logiche, ed i competitor con i quali quotidianamente ci si confronta sulla stessa clientela. Ma non dobbiamo dimenticare che tutto ciò che un’azienda acquista, produce e vende, come lo produce, e come lo vende e tutte le attività interne ed esterne, sono finalizzate alla soddisfazione della propria clientela. E’ solo questo elemento che determina il successo di un’azienda e la sua permanenza nel mercato. Allora, si rende necessario interpretare le esigenze del nostro cliente, e capire qual è il processo mentale che avviene nella sua mente, quando decide di acquistare un prodotto come quelli di nostra produzione. Questo processo avviene sempre, che sia un fornitore di servizi, o di prodotti BtoB, o consumer, quando si sente l’esigenza di acquistare un prodotto o un servizio, ci si costruisce una griglia mentale costituita da quelle caratteristiche e/o performance, che determinano la soddisfano delle proprie esigenze. Queste caratteristiche spostano l’acquisto da un prodotto all’altro, e conoscerle ed analizzarle, consente all’azienda di catalizzare l’attenzione del cliente sul proprio prodotto, con la conseguente soddisfazione che porta alla fidelizzazione.
Stiamo parlando, quindi, dei FCA – Fattori Chiave d’Acquisto. Possono essere tanti o pochi, non importa il numero, ma l’identificazione precisa delle principali “chiavi”. Per fare questo, lo strumento migliore è la Customer Satisfaction, ossia la predisposizione di un’intervista al cliente mirata alle nostre esigenze. L’intervista viene effettuata sulla base di un questionario, le cui domande sono state predisposte con alcune tecniche precise, dopo aver già effettuato un’analisi sull’azienda, il suo mercato, i prodotti ed i competitor. Conoscendo queste informazioni, si possono predisporre le domande in modo preciso ed inequivocabile, in modo da avere risposte dirette ed immediate, che significa poco filtrate quindi veritiere. Da un’analisi di Customer Satisfaction, a volte derivano grandi sorprese per le aziende, riconoscimenti non considerati, o indicazioni che vanno nella direzione opposta di quanto si pensasse internamente in azienda.
Capita spesso di avere una visione della propria azienda, che per alcuni versi è molto distante da come ci vede il mercato, con il conseguente pericolo di andare nella direzione sbagliata. Ultimamente ho effettuato un’analisi strategica ad un’azienda cliente, convinta di avere un competitor molto aggressivo che stava utilizzando una leva di prezzo molto basso su due prodotti, per entrare in clienti strategici. Questa situazione stava portando il mio cliente a progettare una nuova serie di prodotti di bassa gamma per contrastare l’azione d’ingresso del competitor, quindi stava affrontando investimenti per nuovi prodotti che sarebbero stati elevati, data la natura del prodotto stesso. Dall’analisi della Customer Satisfaction è emerso che il mercato, di cui il mio cliente è leader, non considera affatto il competitor e la sua proposta aggressiva, anzi apprezza i prodotti dell’azienda cliente proprio perchè ad alta qualità, anche se il listino è più elevato. In questo modo abbiamo risparmiato il costo per lo studio, produzione e lancio della nuova linea economica, ma soprattutto abbiamo mantenuto la leadership per la qualità, che probabilmente si sarebbe ridotta proponendo prodotti di profilo più basso, ed abbiamo inoltre evitato di disorientare il mercato.
Tornando ai FCA, con la Customer Satisfaction riusciamo ad individuarli ed a costruire un binario entro il quale dobbiamo muoverci se vogliamo conquistare il mercato di riferimento. Dobbiamo però capire se abbiamo la possibilità di posizionarci sul binario tracciato dal mercato, cioè se abbiamo le capacità e possibilità di mettere a punto un’offerta di prodotto/servizio con le caratteristiche individuate nei FCA. Sovrapponiamo a questi ultimi le nostre performance di prodotto e di azienda e dal confronto tracciamo una mappa di Punti di Forza che coincidono con le richieste dei FCA, e di gap che sono gli elementi mancanti, sui quali si lavorerà per trasformarli in Punti di Forza. Da questa mappa deriveranno i FCS – Fattori Critici di Successo, cioè quelle caratteristiche di performance che abbiamo rilevato nella nostra offerta e che sono coincidenti con i Fattori Chiave d’Acquisto, cioè con ciò che il cliente desidera. Per una migliore precisione, i FCS andrebbero confrontati con quelli dei principali competitor, per comprendere meglio il nostro posizionamento strategico. Questo è il primo passo per la definizione del Vantaggio Competitivo, che ci porterà a costruire una strategia di successo per vincere nel mercato.

La rete vendita proattiva

Spesso ci troviamo davanti al problema di reti di vendita composte da grandi professionisti, che però non danno il risultato previsto, in termini di budget, relazioni e informazioni sul mercato. Il ruolo dell’agente è cambiato molto negli ultimi anni, elevando la funzione dell’agente ad attività più importanti nel meccanismo aziendale. E’ sparito il “portatore”, il vecchio concetto del rappresentante che portava i suoi prodotti dal cliente, e tra una barzelletta ed un caffè tornava a casa con un ordine, magari carpito per simpatia o amicizia.

Spesso ci troviamo davanti al problema di reti di vendita composte da grandi professionisti, che però non danno il risultato previsto, in termini di budget, relazioni e informazioni sul mercato. Il ruolo dell’agente è cambiato molto negli ultimi anni, elevando la funzione dell’agente ad attività più importanti nel meccanismo aziendale. E’ sparito il “portatore”, il vecchio concetto del rappresentante che portava i suoi prodotti dal cliente, e tra una barzelletta ed un caffè tornava a casa con un ordine, magari carpito per simpatia o amicizia. Oggi il ruolo dell’agente è scientifico ed altamente professionale, egli è un consulente bidirezionale.
Si posiziona tra il cliente e l’azienda, per il primo è il suo referente per conoscere tutto ciò che sta avvenendo nel suo mercato: prodotti, tecniche, sistemi, aziende. Sempre più spesso i clienti sono troppo coinvolti nella gestione del quotidiano all’interno delle loro attività, e questo non lascia spazio all’aggiornamento professionale che può essere anche l’andare in fiera per vedere le novità, o confrontarsi con un collega . Questo lavoro viene eseguito dall’agente, che ovviamente propone le sue soluzioni, con l’offerta dei suoi prodotti. Dall’altro lato, l’agente è per l’azienda il consulente del proprio mercato, per monitorare la concorrenza, i nuovi prodotti, tendenze e segnalazioni della clientela, che per l’azienda attenta possono essere una vera miniera d’oro.
Quindi per molti clienti, l’agente rappresenta l’azienda; dall’altro lato, per molte aziende l’agente rappresenta il mercato, con tutte le informazioni che possono essere la chiave di volta per lo sviluppo. Un agente dovrebbe individuare nuovi clienti con cui avviare rapporti; saper dosare il tempo nei contatti con i potenziali clienti e quelli attuali; presentare le soluzioni proposte dalla propria azienda; chiarire dubbi ed obiezioni sulle proprie proposte, e concludere la vendita; assistere il cliente con la consulenza sulle sue tematiche, assistenza tecnica, finanziaria, e controllo delle consegne; con la dovuta preparazione e adeguati strumenti, ha un ruolo importante nelle analisi di mercato. Tutto questo non sempre viene svolto.
La maggior parte delle reti di vendita riceve un ordine perentorio dall’azienda: vendere, vendere, vendere!!! In questo modo, spesso, si va incontro a problemi: la rete si demotiva e si deprofessionalizza, e l’azienda acquisisce nuovi clienti che non sono in sintonia con la filosofia e gli obiettivi aziendali, facendo crescere il segmento più basso della piramide della clientela, dove si classificano i “clienti a rischio”. Se ogni agente è stato selezionato e formato nel tempo dall’azienda, ed è giudicato un professionista, allora si sta perdendo tempo e risorse. La rete vendita dovrebbe seguire i clienti importanti, da sviluppare e fidelizzare con precisi programmi aziendali in sintonia con il piano di marketing, mentre l’azienda dovrebbe direttamente seguire i piccoli clienti tramite personale di vendita interno. E’ una visione diversa della gestione degli agenti, rispetto alla richiesta di vendere ad ogni possibile cliente, cosa che immancabilmente indebolisce tutto il sistema.

In fiera, il successo va pianificato in anticipo

Capita spesso, camminando nei padiglioni delle fiere internazionali, di riconoscere subito l’azienda dinamica, attenta ed affidabile. E’ una sensazione che il cliente percepisce “respirando l’aria” nello stand, “quella è un’azienda che sa fare affari e conquistare clienti e mercati”, il suo stand è sempre pieno di visitatori. Gli strumenti di comunicazione sono adeguati all’evento, coordinati e sintonizzati con il target, costruiti per trasmettere forza ed affidabilità.

Capita spesso, camminando nei padiglioni delle fiere internazionali, di riconoscere subito l’azienda dinamica, attenta ed affidabile. E’ una sensazione che il cliente percepisce “respirando l’aria” nello stand, “quella è un’azienda che sa fare affari e conquistare clienti e mercati”, il suo stand è sempre pieno di visitatori. Gli strumenti di comunicazione sono adeguati all’evento, coordinati e sintonizzati con il target, costruiti per trasmettere forza ed affidabilità. Dallo stand all’esposizione dei prodotti, fino ai materiali di presentazione come depliant, cataloghi e schede prodotto. Il tutto studiato nei minimi dettagli per far fronte alle necessità di una clientela che spesso ha abitudini diverse dalle nostre perché appartenente a culture diverse. Gli strumenti informativi devono essere chiari, di facile fruibilità, attraenti, si ha poco tempo in fiera ed il cliente è distratto dalla confusione e spesso dalla stanchezza.
E’ bene preparare la fiera prima del suo inizio, contattando la clientela potenziale ed invitandola allo stand per una presentazione. Ancora meglio anticipare la propria immagine inviandola con l’invito, ed essere presenti nelle pagine di una rivista di cui si è certi che sarà sfogliata dal nostro cliente, attivo o potenziale. Poi la fiera finisce e nel 90% dei casi si dimenticano i contatti avuti, le persone che ci hanno fatto visita, le parole dette e le promesse, risucchiati dai problemi quotidiani che nel frattempo si sono accumulati sulla scrivania. E così siamo portati a dire che le fiere non servono a niente. Abbiamo tutti gli strumenti per sfruttare al meglio queste opportunità per crescere, ma non lo facciamo. Si può fare di più, se pianifichiamo in anticipo tutte le fasi della manifestazione saremo più sicuri di ottenere il massimo risultato.

Dotarsi di una strategia su misura

Nel nostro mestiere di consulenti ci capita spesso di essere chiamati da imprenditori, CEO, manager di aziende che offrono prodotti/servizi interessanti e potenzialmente con una buona redditività, che sentono che la loro azienda non riesce a fare tutto quello che potrebbe. Solitamente i problemi sono di due tipi: o l’azienda non ha una strategia da perseguire ma vive attorno ad un’idea che è patrimonio esclusivo dell’imprenditore e/o del CEO, oppure ha una strategia ma con obiettivi irraggiungibili per quella impresa.

Nel nostro mestiere di consulenti ci capita spesso di essere chiamati da imprenditori, CEO, manager di aziende che offrono prodotti/servizi interessanti e potenzialmente con una buona redditività, che sentono che la loro azienda non riesce a fare tutto quello che potrebbe. Solitamente i problemi sono di due tipi: o l’azienda non ha una strategia da perseguire ma vive attorno ad un’idea che è patrimonio esclusivo dell’imprenditore e/o del CEO, oppure ha una strategia ma con obiettivi irraggiungibili per quella impresa. In entrambi i casi l’azienda rischia di regredire e lascia spazio alla concorrenza. Ma perché è necessario dotarsi di una strategia? E soprattutto cosa è una strategia? Non basta l’esperienza dell’imprenditore o del CEO per guidare l’azienda verso il successo? La strategia è quell’insieme coordinato e coerente di obiettivi, piani, progetti, azioni che hanno lo scopo di dare all’impresa un posizionamento originale e duraturo nei confronti dei clienti, della concorrenza, dei fornitori e degli stakeholder in generale.
La strategia disegna l’azienda così come sarà, a partire da quello che è ed è definita sulla base di analisi che permettono di capire e verificare quello che si può fare. La strategia è insieme la bussola e la mappa verso la crescita ed il successo duraturo e controllato dell’azienda. La semplice “idea” imprenditoriale - che è stata il faro ed il motore delle piccole e medie aziende italiane ed abruzzesi - oggi non basta più. Affrontare il mercato è sempre più difficile: i cambiamenti di gusti e di esigenze sono rapidi, la concorrenza è tanta, i prodotti sono tutti simili e questo porta le aziende a parlare con i clienti quasi esclusivamente di sconti, dilazioni ed omaggi, con conseguente mancanza di crescita o regressione del fatturato.
La strategia consente di riequilibrare questo rapporto tra l’azienda ed il suo mercato, permettendogli di dare maggior valore a se stessa ed ai suoi prodotti o servizi. La collocherà in un posto speciale che le consentirà di non soffrire la concorrenza e di rispondere a quello che il mercato richiede. I clienti percepiranno la differenza, saranno disposti a pagare il giusto prezzo e saranno facilmente fidelizzati perché la qualità offerta coinciderà con la qualità percepita ma soprattutto attesa. Molte volte discutiamo con imprenditori di piccole e medie aziende convinti che solo le grandi imprese possono avere una strategia, perché è qualcosa di teorico e poco pratico e soprattutto un perdita di tempo per chi invece deve correre continuamente per risolvere i mille problemi quotidiani dell’impresa con risorse limitate a disposizione. Non è così.
Non vi è azienda che possa sperare di resistere in una posizione solida e duratura – per quanto limitata - e ancor meno di crescere, se non definisce con chiarezza i propri obiettivi ed orienta tutto il suo modo di essere in quella direzione definendo azioni, strumenti, risorse e le modalità di controllo. La strategia non è “una” buona per tutti: è un vestito tagliato su misura, che si fonda sulla storia dell’azienda, che tiene conto del suo DNA affinché sia sostenibile ed efficace. Tutto questo è molto concreto, non è poesia: è il modo vincente per non subire il mercato ma viverlo da protagonisti. Non vi è strategia di successo che non si basi sulla sua condivisione e diffusione nell’ambito dell’organizzazione aziendale. Solo così potrà dare coerenza e orientamento a tutti i settori, dalla produzione all’amministrazione, dagli acquisti, al commerciale, fino al centralino. Tutti dovranno essere attori dello sviluppo della strategia ovviamente con ruoli e responsabilità diverse. Sarà questa coerenza tra la strategia, le azioni e l’atteggiamento aziendale nei rapporti interni ed esterni, che daranno all’azienda quell’immagine di compattezza, decisiva per conquistare la fiducia del mercato.
La strategia deve essere controllata costantemente, monitorata in ogni sfumatura per misurare il raggiungimento degli obiettivi e le eventuali correzioni da apportare. La sfida non consiste solo nel creare una strategia su misura per l’azienda, bensì definire tutte le attività operative per perseguirla e soprattutto, controllarla. L’azienda nel tempo cambia e si trasforma, lo stesso accade al mercato, per cui passo dopo passo si apportano piccole modifiche, quei valori che si erano stabiliti potrebbero diventare insufficienti col modificarsi del mercato, quindi se ne dovranno creare di nuovi ed anche il vantaggio competitivo potrebbe essere modificato. Una strategia non la si può considerare definitiva. Quelle aziende che nei momenti difficili non hanno adeguato le loro strategie, anzi le hanno difese, si sono trovate in serie difficoltà. Bisogna sempre tener conto dei cambiamenti che avvengono sia all’esterno che all’interno dell’azienda, per individuare e cogliere sia le minacce che le opportunità di aggiungere valore.
E cosa succede quando più aziende dello stesso segmento e settore hanno una strategia? In questo caso sono tutte in evidenza agli occhi del mercato. E’ vincente la migliore strategia, quella tradotta in azioni strategiche più efficaci, che raggiungono i clienti in modo più diretto e coinvolgente, che soddisfano pienamente le aspettative della clientela. La differenza per arrivare a questo è la creatività, Questo risultato si ottiene aggiungendo alla capacità di analisi ed operativa, anche la creatività, necessaria sia nel definire la mission e la vision dell’impresa, che nel progettare le azioni da attuare per raggiungere gli obiettivi. Ma soprattutto è elemento fondamentale per individuare come sarà l’azienda nel prossimo futuro, come diventerà alla fine dei processi strategici. E’ questo che mette in moto la strategia, la capacità di avere una visione sul futuro. E’ la creatività il motore di qualsiasi strategia.